Ogni mercato concorrenziale al suo interno presuppone che ci siano molteplici tipologie di aziende ognuna differente rispetto alle altre per organizzazione e competenze; tra queste è possibile effettuare una macro distinzione tra quelle abituate a sopravvivere in un mercato a causa di una scarsa conoscenza delle leve che ne determinano il cambiamento piuttosto che aziende lungimiranti in grado di intravedere le opportunità del mercato e capaci di pianificare i propri obiettivi nel medio lungo termine.
Il confine tra provare a sopravvivere in un mercato e quello di non farcela, è delimitato dalla fortuna di trovarsi in un mercato più o meno complesso. Tuttavia, in un contesto turbolento come quello attuale se l’azienda non prende coscienza e non segue un processo di crescita interno mirato a raggiungere una maggiore consapevolezza sia dei propri mezzi sia del mercato e non adegui la propria organizzazione, avviando un percorso di crescita e miglioramento delle competenze interne, corre il rischio che vengano meno i presupposti per la continuità aziendale.

Organizzazione aziendale
Di contro, un management esperto e ben organizzato tra le diverse direzioni capace di utilizzare le migliori tecniche di reporting ed analisi pone l’azienda nella condizione di essere recettiva rispetto ai cambiamenti e capace di attuare le dovute azioni correttive alla propria gestione.
Gli aspetti relativi al prodotto costituiscono un elemento, a volte marginale, di un progetto di business. Infatti, quello che trasforma un prodotto anche mediocre in un successo di proporzioni mondiali è la struttura del progetto che l’accompagna e lo sostiene.
Aziende come Amazon, Ferrero o Microsoft, hanno invaso le nostre case e i nostri computer, ma le prime non sono soltanto il nome di un buon servizio o prodotto e la seconda, a detta di molti esperti del settore, non sarebbe nemmeno il miglior sistema operativo in commercio. La diffusa notorietà di questi prodotti non è che il frutto di un piano di business che menti ingegnose hanno studiato con cura e intelligenza.


L’organizzazione aziendale è alla base di una corretta gestione aziendale e soprattutto non ne esiste una migliore in assoluto, esiste soltanto l’organizzazione più idonea e coerente rispetto al proprio business. Affrontare problematiche di tipo organizzativo con gli imprenditori spesso risulta complicato in quanto si tende a considerare la struttura esistente come un qualcosa di intoccabile e non modificabile. Di contro l’organizzazione aziendale andrebbe dovrebbe essere intesa come un’impostazione assolutamente flessibile e modificabile in funzione dell’evoluzione del business e delle diverse variabili esogene del mercato.
Nella dottrina comune le principali configurazioni organizzative sono tre: la struttura funzionale, divisionale e a matrice.
L’organizzazione funzionale prevede un modello organizzativo gerarchico dove le persone sono raggruppate per area di specializzazione: l’amministrazione, gli acquisti, le vendite, la produzione, etc. Comunemente questa è la più utilizzata tra le PMI e rispecchia l’assetto ideale per aziende di piccole dimensioni permettendo di ottenere una buona specializzazione per funzione ed una elevata efficienza operativa. Di contro questo modello tende a creare comparti stagni tra le diverse aree e quindi non agevola la fluidità delle informazioni. L’ideale per aziende che operano mercati simili e che offrono prodotti e servizi omogenei.
Nella struttura divisionale, invece, l’azienda viene suddivisa in attività del business, piuttosto che per linea di prodotto o per mercato. Rispetto al modello precedente in questa struttura ogni divisione presenta al suo interno una struttura funzionale e pertanto alcune funzioni possono essere duplicate tra una divisione e l’altra, mentre centralmente possono essere mantenute alcune funzioni “non specifiche” quali l’amministrazione ed i sistemi informativi. Come comprensibile questo modello potrebbe generare sani virtuosismi competitivi tra le divisioni ma di contro potrebbe tendere a generare una struttura eccessivamente complicata che andrebbe a discapito dell’efficienza.
Infine, la struttura a Matrice è un mix delle precedenti e infatti prevede la creazione di gruppi interfunzionali temporanei e autonomi guidati da un project manager e/o product manager responsabile del suo unico progetto e/o prodotto che lavora in maniera trasversale nel proprio ambito attingendo risorse dalle varie funzioni aziendali. Questa struttura cerca di superare i limiti delle due strutture precedenti e permettendo di coniugare specializzazione e coordinamento tra le divisioni.

Cercare di comprendere quale sia l’assetto organizzativo migliore per la propria impresa non sempre risulta cosa semplice, gli aspetti da tenere in considerazione sono molteplici e spesso non sufficientemente espliciti.


In questa fase il ruolo dell’imprenditore risulta il più importante in quanto un miglioramento dell’assetto organizzativo non può che partire dalla consapevolezza di quest’ultimo in merito all’idoneità o meno della propria organizzazione rispetto agli obiettivi che si vorrebbero raggiungere.
Definiti gli obiettivi, comprese le proprie potenzialità e nel caso in cui non fossero del tutto adeguate la volontà ad apportarne delle correzioni, è il primo passo verso una corretta gestione aziendale e presumibilmente verso un successo imprenditoriale.


In questo breve paragrafo proveremo a definire un modello degli assetti organizzativi da utilizzare come spunto di riflessione per provare a determinare quello più idoneo per un’azienda soffermandoci solo su due aspetti facilmente misurabili in azienda. A tal proposito articolando il grado di complessità del mercato (GCM), quindi un elemento dettato dalla situazione competitiva del mercato più o meno elevata, dalla richiesta o meno di competenze specifiche richieste per presidiare la propria quota di mercato e il Profilo medio del personale (PPM), ovvero le competenze presenti in azienda, il vero e proprio capitale umano di cui l’azienda dispone, siamo in grado di determinare una matrice composta da quattro quadranti, ognuno rappresentativo del modello organizzativo più adatto in funzione della fattispecie considerata.

Il modello organizzativo


A) Quando il grado di complessità del mercato è favorevole (Semplice) quindi un mercato caratterizzato da una domanda tendenzialmente superiore rispetto all’offerta e il profilo medio dei dipendenti scarso (Basso) solitamente dettato da un’esperienza maturata per lungo tempo nella stessa azienda occupandosi delle stesse attività, un’anzianità anagrafica media dei dipendenti attorno ai 45/50 anni ed il tasso di scolarità limitato in media alla scuola dell’obbligo, l’assetto ideale è quello definito elementare. Ovvero un assetto caratterizzato da un ridotto investimento organizzativo capace di rispondere ugualmente alla domanda del mercato, nella sostanza questo è il mercato che ha caratterizzato il nostro Paese negli ultimi quarant’anni. Richiamando la dottrina esposta precedentemente, il modello più usato in questa fattispecie è quello funzionale, dove al vertice vi è l’imprenditore che coordina le diverse funzioni che il più delle volte sono presidiate da membri della famiglia.

B) Quando il grado di complessità del mercato è sfavorevole (Complesso) quindi un mercato più articolato rispetto a quello presentato precedentemente dove il rapporto tra domanda e offerta si riduce determinando un mercato saturo all’interno del quale la diversificazione dell’offerta risulta necessaria per acquisire un vantaggio competitivo e il profilo medio dei dipendenti scarso (Basso), l’assetto ideale è quello definito collaborativo che si caratterizza per un’attenta gestione dei confini aziendali. Da un assetto estremamente elementare gestito unicamente dal fiuto dell’imprenditore si passa ad un assetto che prevede la collaborazione con professionisti specializzati che attraverso la loro competenza migliorano l’aspetto qualitativo del capitale umano al fine di preparare l’azienda per una sana competizione nel mercato.
Questa realtà presuppone che l’azienda si strutturi intraprendendo un percorso di crescita interna, una fase di transizione tra i due assetti spesso difficile e rischiosa se non opportunamente gestita. In questa fase l’assetto organizzativo continua ad essere, almeno in fase inziale, quello funzionale integrato con la presenza di consulenti esterni che ne migliorano l’attività della singola funzione.
Volendo contestualizzare questi due modelli nel nostro mercato di riferimento questa fase di transizione è quella in cui purtroppo si trova la grande maggioranza delle PMI Italiane. Infatti, come illustrato nelle pagine precedenti la natura famigliare delle nostre imprese, alla luce di un mercato divenuto più complesso deve fare i conti con la richiesta di competenze maggiori da parte del mercato e per questo, per poter sopravvivere non può sottrarsi ad una modifica del proprio assetto. Da un eccessivo accentramento delle funzioni dell’imprenditore e di una bassa competenza manageriale, l’evoluzione delle variabili esterne ai confini delle imprese richiedono un innalzamento delle competenze medie del proprio assetto manageriale.
Se negli ultimi quarant’anni per gestire un’azienda era sufficiente concentrarsi sugli acquisti, sulla produzione e sulle vendite, oggi un’azienda non può prescindere dal tenere in considerazione l’evoluzione dell’economia globale, i mercati finanziari, la propria posizione di rischio sui crediti concessi ai clienti nonché il continuo mutamento del sistema bancario e le evolute necessità degli stakeholder che portano l’azienda a doversi dotare di tecnologia adeguata e strumenti di controllo di gestione sempre più sofisticati.

C) Procedendo con l’illustrazione dei quattro quadranti della matrice proposta, quando il grado di complessità del mercato è sfavorevole (Complesso) e il profilo medio del personale (Alto) quindi un’anzianità anagrafica media situata tra i trenta e quarant’anni, un tasso di scolarità elevata con una prevalenza di persone diplomate e laureate che hanno maturato la loro esperienza in ambiti e funzioni aziendali differenti, l’assetto ideale è quello definito innovativo, che si caratterizza per il ricorso alla delega e a strumenti di gestione manageriali. In questa fase il PPM elevato permette di poter passare da assetti organizzativi funzionali a divisionali sempre che la tipologia del business aziendale preveda che l’operatività aziendale spazi in mercati differenti o che i servizi e i prodotti offerti siano differenti tra loro.
Con l’illustrazione di questa terza fattispecie si può intendere compiuto il passaggio da un’azienda guidata da un solo uomo al comando ad una gestita da un gruppo dirigente.
Ad ogni modo il costo elevato per poter disporre di un gruppo dirigente altamente specializzato presuppone che l’azienda che si doti di tale assetto sia già di dimensioni maggiori rispetto la media del tessuto imprenditoriale italiano infatti per volumi e e per numero di personale dipendente possiamo già definirla media / grande impresa.
Fino ad ora, articolando queste due variabili misurabili :l’una inerente i rapporti tra l’azienda e il suo sistema competitivo di riferimento, l’altra riguardante la dotazione di risorse umane identificabile all’interno dell’organizzazione aziendale presa in riferimento, abbiamo analizzato i primi tre quadranti della nostra matrice e con questi siamo passati dalla classica impresa famigliare che rappresenta la maggioranza del mercato nazionale, alla media impresa più evoluta, già abbondantemente lungimirante capace di affrontare il mercato con la dovuta preparazione e la media-grande impresa più strutturata, partita anch’essa da un assetto collaborativo, per poi integrare le competenze esterne nel proprio organico.


D) L’ultimo quadrante - assetto diffuso - presuppone che il grado di complessità del mercato e il profilo medio del personale siano alti, quindi un mercato complesso e dinamico, solitamente internazionale ed un’azienda gestita da dirigenti giovani, anch’essi con esperienze multinazionali e con un’elevata formazione scolastica che hanno maturato la loro esperienza in ambiti e funzioni aziendali differenti. Questo assetto si caratterizza per l’autonomia delle persone e per il ricorso a meccanismi di gestione in team con responsabilità più ampie rispetto una singola attività e relative ad una intera linea di business piuttosto che ad un nuovo progetto. Gli assetti diffusi sono quelli che prevedono che l’azienda sia l’espressione delle persone che la compongono e non dei prodotti che realizzano. In questo caso dalla media impresa si passa ad assetti organizzativi di aziende di grandi dimensioni e con interessi transnazionali.

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